婚外沉沦10月20 日，杭州，在由销售与市场社所属的三脑智胜咨询公司主办的“2002年中国食品饮料行业营销及品牌推广高峰论坛”上，笔者组织来自全国各地20余家食品饮料企业的董事长、总经理、市场总监等参会代表，解答、探讨了企业关注的一些问题，现将其中观点予以整理，以期与业界同仁共商讨。 很多企业的产品没有核心卖点，往往是摸着石头过河。包括一些著名的企业和产品，往往是在走一段之后再进行回顾总结，对产品的核心价值进行提升或调整。而不少成功的品牌是因为产品有一个好卖点让消费者对它产生了特殊的好感和记忆，如“农夫山泉有点甜”、“喝了娃哈哈，吃饭就是香”、“牛奶香浓，丝一般的感觉”。 参会企业中有一个做纯鲜榨果汁的企业金海缘，现在产品的是“100%纯鲜榨果汁”。有人认为，这个并不会使消费者产生特殊的好感和记忆，因为现在100%果汁的产品太多了，著名品牌就有汇源等数家。一般果汁的差异在于是浓缩还是原汁，而金海缘的果汁是直接选用优质的烟台苹果鲜榨的， 而且不加水、不加糖、不加色素和防腐剂，如果将产品的改为“新鲜水果喝着吃”，就会贴切得多。现在城里的孩子都是独生子女，家长一般提倡孩子每天吃一个鸡蛋、一袋牛奶、一个苹果，但不少孩子不愿意吃，赚麻烦，“新鲜水果喝着吃”不仅解决了吃苹果的麻烦，而且很时尚，又有产品的独特卖点，只要企业调整好战略，在全国做起来还是很有希望的。 与会不少企业的产品在全国市场受到了著名品牌的，这些著名品牌既有品牌的高度，又有低价的优势，作为中小企业如何应战？从理论上讲好象无可寻，但有些企业还是有自己的办法：一是要在战略上找差异化；二是集中优势兵力突破，在局部形成优势。具体运作时，可以寻找特定的某一点突破。 某省级经销商讲述了其代理的一个茶饮料在新疆市场同统一、康师傅对抗的实例。统一、康师傅占据了中心主要城市，经销商只做铺货和陈列，花很少的费用，在它们薄弱的环节和网络延伸不到的地方，以十倍的力量去一个市场，以此为根据地，向其他地方扩散，并巩固好这些市场，这样，经销商的茶饮料基本上处于那些地方的第一品牌。 宏宝莱公司在局部形成竞争优势的方法是：选择经销商时，一要注意“门当户对”，二要注意借势造势。他们曾经选择了一个啤酒经销商，虽然主要经销啤酒，却具有很强的网络，且70％的网络都可以用来流通宏宝莱的产品。双方一谈即成，宏宝莱的产品轻松地占据了其经营市场的主导份额。 娃哈哈水在火车站的市场运作也很有特色。首都火车站有很强的影响力，一开始，娃哈哈与乐百氏、农夫山泉的市场份额是基本持平的。后来，娃哈哈通过一个在火车站很有影响力的二批商，买断了首都火车站瓶装饮用水的独家销售权，不仅销量大增，而且企业形象得到了很好的宣传。 南庙是商业旅游旺点，人流量非常大，娃哈哈茶和果汁刚上市时因统一、康师傅的产品已经占据了明显优势，铺货工作困难不小。娃哈哈的销售员找到了一家在夫子庙零售网点有多年的业务，而且客情关系很好的休闲食品二批商，很快就打开了这个市场，不仅是高产地，而且是很好的示范市场。 这些案例不仅说明了局部优势的重要性，也给了我们终端突围的：当你进入终端对抗的被动局面时如何进行终端突围？最有效的方法就是渠道创新！ 一种观点认为：小企业必须先做销量，等有实力时再做品牌，否则销量没做起来，品牌也做不起来。另一种观点认为：小企业应该既做销量，又做品牌；销量在外，品牌在内；销售在前，品牌在后；做销量的同时，也要自始至终贯穿着品牌的意识。这里举两个例子：山东金海缘公司是目前国内惟一具有一定规模的纯鲜榨果汁生产企业，因为初入市时品牌意识没能充分在产品销售中表现，虽有一定销量但难以突破，现在又要回过头来做品牌。反之，今年上市的“第五季”，一上手就大做品牌，不注重销量，结果，市面很难找到“第五季”的饮品，前期大量的广告费浪费了，如果小企业这样做注定是要失败的。所以，品牌要渗透在整个销售过程之中，在营销、产品包装、广告宣传、人员推销、渠道推进、终端销售和陈列全过程中去体现，只有这样，当销量起来的时候，品牌也树起来了。 窜货是中国企业存在的普遍问题，至今还没有什么灵丹妙药可以有效地解决。一般的解决方法有：产品分区域打代码或包装将销售区域区别开，让窜货者不能混水摸鱼，一旦发现窜货必须从重处罚。设专门部门、专人进行窜货的管理工作，除了坐在办公室接受举报及时处理之外，还应该设巡视员经常走访市场，进行现场办公。 解决窜货的一般的方法只是治标不治本，关键是要明确诊断窜货的起因。窜货产生的主要起因有以下5个方面： 3.市场操作失误，造成产品积压，未能及时调拨，或批号过旧，接近保质期将会损失的，也会发生冲货； 5.相邻市场促销活动与政策不统一造成价格差异，导致价格低的市场冲击价格高的市场，以谋取销量和利润。 根据上述5种起因，我们可以主动采取防止窜货的措施，这种措施不仅仅是如何快速有效的处理窜货，更重要的是如何在处理窜货的工作中把市场做细、做好，把经销商的网络构架、区域的合理划分、合理库存的控制、合理有效的促销手段等工作结合在处理窜货之中完成，这样不仅可以一举两得，将80％的窜货消灭在萌芽之中，还能在加强市场基础建设的前提下，把良好的市场秩序和价格体系建立起来。 经销商的重要性大家都知道，厂家完全自己打品牌做销量是不太可能的，每个区域都有很多地方因素、网络因素和人情因素，这些方面经销商比厂家更具优势。经销商难管理，但是问题也不是全出在经销商身上。现在的经销商有两大类：一类是有很强的实力，但是对厂家的忠诚度不高；一类是没有很强的实力，但是对厂家的忠诚度很高。如果厂家一开始寻找经销商就是认为是利用与被利用的关系，就很难维持好的关系。 企业首先要选择适合自己的经销商，太大太小都有缺陷，太大的经销商不符合市场重心下沉的发展趋势，对终端控制无力，容易造成窜货，不易管理；太小的经销商不能满足企业对市场销量任务的需要，培养周期过长。其次要引导培养，企业只有先找基本合适的经销商先合作，在合作中由优秀的销售员将公司的经营逐步对经销商进行引导和培养，市场逐渐做大做强了，优秀的经销商也愿意合作了，这时企业逐步加强对经销商的要求，保持20%左右的淘汰率，让好的经销商与企业与市场共同成长，部分跟不上的由其他优秀经销商代替，这样经销商的队伍才能逐步强大。其三要努力做到真正意义上的双赢，企业要与经销商结成战略同盟，让千百家经销商与企业一起在市场上与竞争对手拚杀，而不是企业一家在单打独斗。 有实力的优秀经销商最大的心愿是自己拥有子品牌，金海缘果汁公司在这方面做了尝试，让经销商拥有自己的品牌，企业不需要想方法如何去管理经销商，经销商自己就能用心把市场做好，企业只需要搞好产品生产管理和品牌管理就可以了。 销售队伍如何管理？最好的方法是定期进行培训，企业文化的、精英团队的打造、情景教育、心理调整和成激励、实用销售技能和管理实务，五连环培训法可稳定队伍、提气。 “懒惰”和“”是人的两大本性，要从人的本性出发，进行有效的管理（控制和激励）。娃哈哈有“胡萝卜加大棒”的方法，对销售的队伍，平时只发生活费，年底结算一次，励大部分转为员工股票，将员工与企业命运紧密连接在一起，保持销售队伍相对的稳定性。绩效考核要尽可能公平合理，要以“程序评得失，成败论英雄”。也有企业对销售人员的业绩实行实时的方式，每周出通报，最好业绩的第一名，最差业绩的最后一名，通过发文件、宣传栏、内部刊物等各种形式进行通报，关键是要形成浓厚的氛围。第一名的荣誉感要让他充分得到膨胀，让全公司知道，老板亲自颁状、发金、让同事羡慕他、让家人为他自豪。对于总是在末位的，每个月做一次处理，实行取消金、降级、调职等处理。重要的是销售指标要定的合理，是跳起来可以摘得到的苹果，每个市场都要有定点超越的竞争目标。营造一种你追我赶、只争朝夕、公平、、团结进取、快乐销售的氛围，一个团结奋进的团队，懒汉和蛀虫是不宜的。 企业发展到了一定的模式如何突破瓶颈？这涉及到很多问题，如行业发展的竞争态势、企业战略问题、企业领导人的发展思想、企业的管理机制问题、人才的储备、产品的差异化优势、市场营销能力、经销商的网络构建等等。 中国的饮料行业发展空间很大，但是竞争十分激烈，跨国企业及国内的著名饮料企业不仅品牌响而且实力强、产品多样化，所以发展趋势是垄断会进一步加强。地方品牌想要扩大模式必须确立正确的企业战略思想。中国企业家典型的战略有以下5种：一是有机增长型：有良好的企业基础和稳健的发展思想，按规律稳定增长，不为无关商业机会所动；二是博弈投机型：倾向于进入全新领域，靠早入行而成为细分市场的领先者，争做第一品牌，对自认为不长远的项目也会早入早出，虽然有一定的风险，但发展空间十分诱人；三是跃升：即走出一条产品、品牌、资本经营层面的跃升之，这种不是一般企业家所能做的；四是聚变：以本地区为本，提高抗风险能力，形成实力和成本优势，塑造实力形象，借助某一时机突然崛起；第五种是危机推迟：习惯于把危机作为发展线索，乐于在危机中不断解决问题，把企业不断地带到明年。 企业战略应该在发展中调整！有些企业开始就有一个明确的企业战略，但是到后来发现不一定对头，更多的企业是摸着石头过河，走一步看下一步。企业战略是决定企业何去何从的首要问题，一步走错全盘皆输，必须根据企业的实际情况及行业的发展态势进行及时有效的调整。 企业战略有四个基本概念：、竞争、优势和差异化。它是通过三个步骤来完成的：第一是整理：分析企业内部与外部、预测未来与现在、敌我的优劣势。第二是判断：保守地评估自己与积极地预测竞争对手；细致地研究不远的未来和概要地研究遥远的未来，判断、取舍。第三是创新：目标确定下的手段创新；手段确定下的目标创新。运用现有的有形、无形资源进行差异化、局面优势的创新。这里只是一个基本概念，具体分析需要专题讨论。（编辑：唐 人）
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