当前，多数保险企业都意识到要想在日益激烈的市场中发展，就必须找到产生效益的经营模式，否则规模越大可能面临的亏损风险越大。因此，不少企业都在调整发展战略，从追求规模向追求效益转变。那么，作为以经营车险为主的财险公司，如何才能跳出越做越亏的怪圈，任弼时简历尽早产生承保利润呢？笔者认为车险要想出效益必须要靠科学管理，科学的管理模式是产生效益的关键因素。 车险营销部门的主要职责，简单说就是通过各种营销手段把保险产品销售给客户，为公司带来业务收入。各公司对营销部门都常重视，不惜重金招聘大批销售人员，并制定各种提成激励机制，并对中介代理机构采用支付高额拥金的措施，刺激业务量增长。业务人员为了完成公司下达的业务指标，更为获取个人的提成收入，调动各种人脉关系，拓展各种代理渠道，尽最大可能扩大业务量。 业务员完成业务指标固然重要，但更重要的不是把所有的潜在客户都拉进来，而是把优质客户拉进来，并能给公司带来效益。但目前在多数公司的考核体系下，业务人员往往只关心销售额，对客户的赔付风险并不关心，普遍认为业务质量和赔付情况是核保核赔部门负责的事，与自己无关。这样一来，有的业务员明知某项业务质量不好但仍希望保进来充量，经常站在客户一边与两核部门发生争执，甚至协助客户弄虚作假，获得公司的审核通过，最终损害了公司的利益。 首先，公司要有效益优先的观念，不能一味追求上规模，盲目相信规模效益。公司在制定政策上要有全局性和系统性，应从制度上和考核机制上调动每个人的效益观念，把个人利益和公司的整体利益统一起来，让包括业务员在内的所有员工都自觉地把自己的工作与公司价值联系起来。 其次，公司应把赔付率作为考核业务员业绩的一项考核指标。这样业务员在展业过程中，才能既会考虑完成业务量指标，又会重视业务的质量和将来的赔付情况，就会主动配合两核赔门，尽可能提高业务品质，主动放弃市场上的一些赔付较高的不良客户或业务渠道，下功夫去开拓高品质业务，主动为公司创造承保效益。 最后，公司应把资源向高品质业务倾斜。公司应在充分调研市场的前提下，细分目标市场，锁定目标客户群，并把不同的客户群体按照赔付情况分类，然后把公司的政策、费用等资源向优质客户倾斜，这样才能提高开发优质客户的市场竞争力。阳光保险公司推行的“红、黄、蓝”管理模式就是一个成功范例。阳光保险把客户群体对公司的贡献高底分“红、黄、蓝”三类，针对不同的客户，制定不同的业务政策、服务策略，最终提高了资源投入的效率，使阳光保险到目前一直保持年年盈利。
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