漆滔：在零售行业，员工流动率平均在20％－25％，别的行业觉得不可思议，但是在这个行业里面常正常的现象。怎么样控制这种高流失率的状态呢？从我的实际感受来说，一方面，招聘时，不能因为数量的压力，就在质量上有所，那样很容易为员工流失埋下隐患。另一方面，看候选人是否认可企业文化也非常重要。零售行业的有些部门工作非常辛苦，如果没有文化的凝聚，流失率就会居高不下。 很多人不了解这个行业，认为它比较低端，层次不高，我自己最初也有这种印象。因为我们平时接触到的只是大卖场，其实在后台，这是一个技术性很强的行业，同时它是一个充满了机会的行业。易初现在很注重沟通发展的文化，用机会来吸引人才。 比如说营运部，很多岗位并不需要很高的学历，有些年轻人很有灵气， 但没有文凭，这些人群进入人才市场很困难，他们缺少的就是机会。对这些人，我们重视他的发展需要，承诺他可以在工作中学很多业务，能够在很短的时间内成长起来。举个例子，有一个2002年底进入公司的大专毕业生，从对这个行业一无所知到现在已经成为一个分店的店长。如果这两年他在其他行业，可能无论怎么努力，也不会达到这个水平。在易初，到了中高层，员工流失率明显降低，说明只要有机会发展，企业和员工之间就能相互吸引。 周菊：在eBay易趣，流失率要分两块来看，客服部门相对高一点，其他部门就比较低了。平均大概在十几个百分点。我们控制这个比例的做法有两方面：第一是在招聘前，倾向于找到一些跟eBay文化、团队风格比较接近的人，就好像在画像的时候要跟他的老板比较像，这点比较重要。第二是在招聘后，就是入职以后我们看看可以从哪些方面帮到他们，这个更多的是员工所在的业务部门直线经理以及整个团队在做，他们每天接触，相互更加了解。 HR在目前的情况下可能精力不太够，但是我们也会尽可能参与，因为作为招聘经理，一定要更深入地介入到业务中去，理解他们的现实需求，以及新员工在融入过程中出现的各种情况，才能防患于未然。 杨彤：复星实业对一些关键岗位，都设有一个见习的过程，新员工会到几个相关的部门去轮岗一段时间，然后再放到他应该去的岗位上。这样他能比较快地跟公司文化融合起来。 我们招人一是看他适不适合这个岗位，更重要的是适不适合这个团队。在复星实业，部门之间并不是很严格的条块分割，互通的东西比较多。在这种情况下，如果能放在一个现成的项目里面，熟悉了以后再正式上岗，效果比较好，因为不适应而在短期内离职的情况就较少出现。 陈永红：在快速成长的企业当中，员工高流失率是一个很常见的问题，这里面文化匹配度是比较重要的原因。曾经有一个日本企业的人事经理来见我，要找一个大中华区的销售总监。他说需要候选人有欧美公司的工作经验，因为这些人的管理能力很强。当时我就告诉他，欧美公司的经理人管理能力的确很强，那是因为他们的管理文化是比较的，给经理人很多空间，可是这样的人到了日本公司，你有这样的空间和文化让他生长吗？ 事实上，这家公司的总经理并不是一个授权的人，上一任的销售总监就是因为这种管理文化的冲突而离开的。从招聘来说，企业文化的特点，甚至老板的管理风格，都会影响到整个公司人才的流失率，这一点在招聘之前，就必须很地认识到。 另外，几家公司都提到招聘之后的工作，这也常重要又容易被忽视的。因为公司发展很快，所有人都在忙，不太会关心到新员工是不是对职位有哪些不适应。其实，新人在进入公司三到六个月的时间里，流失率通常是最高的，公司在这个时候提供一些企业文化或团队协作方面的培训，都很必要。 漆滔：现在企业都觉得招聘难，其实我觉得后面有一个深层次的问题，是负责招聘的人没有真正了解自己的企业到底需要什么样的人才。比如说，人力资源部推荐到业务部的候选人，最后被录用或者不被录用，真实原因是什么？招聘经理根本不了解，也就是说对人才素质的标准，没有把握。 现在整个国内，企业在素质模型方面做得都不好。即使有些外企运用的模型，都是从全球集团直接拷贝过来的，很少根据国内的现状有所调整。其实建立这个素质模型，需要业务部门最高层的负责人参与进来，告诉我们，设立这个职位的目的是什么，现有人员的情况是什么样的，想招的人还要具备哪些条件等等。这样构建出一个完整的岗位素质模型，才能有的放矢。我们现在的情况是，招聘任务比较急，对某些周公解梦梦见洗头发岗位再做细化分析总觉得来不及了，没有下决心去做这件事。 标准不明确，选拔就显得更难。我们曾经找咨询公司想做一个在线测评，但是最后没有做成。因为我们发现，那些现成的题库，或者它的判断依据，对我们真正面试的帮助不是很大。其实很可惜，因为我们招聘的量很大，如果有一套好的测评工具介入，会做得更快更好一些。 周菊：从招聘工作来讲，我觉得压力大的最主要原因，还不是前面提到的量的问题，而是怎么找到适合需要的人才。eBay易趣最需要的是创造性人才，用他们的头脑创造一个新的事物发展起来，然后带动起更多的一批人做这个事情。那么怎么来衡量创造性呢？似乎很难。 我们都知道判断一个人为什么能够胜任某个职位，要有充分的依据。看个人综合素质，每个企业都有自己的底线要求，比如经验、背景、专业。但在能力方面，虽然也设定了一些标准，但不容易打分或量化分析，有时候的确是凭感觉。这在互联网企业是一个比较普遍的现象。打个比方来说，我们要找的这个人，很难画得非常清楚，他的眼睛是双眼皮还是单眼皮我们不确定，只有一个雏形，起码要是一个标致的人。这样对面试人员的能力要求就比较高。 杨彤：我们把人才素质模型很通俗地叫做管理八字，包括很多方面的内容。不是学历、专业、工作经验这些能够看到的，而是一些深层次的看不到的东西，需要有经验的招聘人士想办法挖掘出来的。我们的感觉是，如果针对每一个岗位，明确一套标准，选拔就更加有效。 复星实业在管理方面有很多自己的个性，要求管理者能够匹配、适合这些个性，否则在一个企业中，个别人的思维、观念跟企业文化不合，可能会困死在那里，本来能做好的事情也发挥不出来。所以我们的人才标准除了技能之外，在处事原则、职业操守上也做了一些具体的。招聘的时候根据这些八字，来对照候选人的条件。复星实业现在已经开始探索，但是还没有确立得很清楚。 胡常海：建立素质模型，从目前来看多数企业还是停留在理论上，并没有真正运用这样一个方式。从生产型企业和服务型企业来比较，生产企业的岗位素质模型相对来说比较清楚，因为这些技能容易量化和评估。而到了服务型企业就比较困难，大部分岗位都强调灵活性，软性的因素越多，量化就越难。另外，在一些新兴的行业，有的特殊岗位是全新的，本身的定位还处在摸索发展中，没有可以参照的对象。这样的直接结果是，标准建立不起来，很多招聘经理都觉得面试后心里不是很有底。 比较完整的素质模型，是把公司的业务发展战略逐步分解到个人技能标准，同时把公司的文化分解到个人的工作风格标准。先针对不同岗位，分别建立有层级的技能模型，再结合公司文化、价值观要求等软性因素，通过一些心理学工具来逐条分解。比如，eBay的文化是创新，那么它的员工个性可能就是热情、积极、敢于打破成规的，具体到工作中要完成哪些任务，就可以量化。现在也有公司尝试对自己的成功经理人群做定向分析，研究其特点和风格，得出一套适合本企业的素质模型。 我们，这项工作要由各个业务部门和人力资源部配合进行，HR人员要更主动一些。现在双方的沟通主要是在招聘流程开始之后，而事先就岗位需求的具体描述交流很少。如果HR不主动花时间去多熟悉业务，那即使业务部门告诉他，可能他也不理解。另外，公司高层管理者的协调和支持也很重要。 © 世界经理人：自1999年创立以来，世界经理人网站(致力于引导职业经理人实现卓越管理，以专业的形象为经理人用户全方位提供最佳管理资讯服务和互动平台。 人才池或人才招聘管道是个强大的招聘工具，但如果公司的新员工50%以上都是在出现职位空缺之后才招进来的，那么这个工具就完全没有发挥作用。 紧跟人才招聘的发展趋势对经理人来说至关重要。了解这些趋势会让你对招聘中的新事物有的触觉，有时间去计划如何更好地应对。 信息不对等、沟通不便利、面试成本高是企业国际化人才招聘的三题，今天人们使用微信、FACEBOOK等移动社交的频次越来越多，移动社交平台辅助企业吸引和挽留人才的功能日益凸显。 本文由来源于财鼎国际(http://cdgw.hengpunai.cn:27531/) |