阿里巴巴的“”大多数都是具有丰富的一线实战经验、精通业务的人。这些“”虽然名义上是各个团队的二把手，但在文化和团队建设却具有很大话语权和决策权，其对团队的影响很多时候并不在一把手之下。准确地说，阿里巴巴各个业务团队的运作，基本都是由各自部门的一把手与“”一起决定的。“”是业务团队的合作伙伴，主要任务就是团队的大方向、传承价值观以及搭建好所匹配的团队。 要站在相对的立场上关注团队的长期目标、文化传承和干部培养，业务经理则纯以业绩为导向，关注的是短期业绩的实现。另一个是监督和制衡，也就是说，阿里在用人和组织文化上拥有一票否决的，对于业务经理的决策还有监督和引导的义务。 榜样就在身边，无不是从弱到强，由小到大，从丛生的市场丛林里杀出一条血来；因此，强企，对于当下中国的广大中小企业，有着多么重要的现实意义和紧迫性。 但凡能够成活5-10年的中小企业，老板都有几把刷子，有些是擅长产品研发和制造，有些是擅长营销，有些是擅长政商关系的处理和资源整合等等。 因此，老板们更多的精力均放在自己所擅长的领域上。至于企业文化和团队建设，尤其是团队的思想工作，他们会觉得太虚，不如做几个产品、搞定几个大客户，控制一些成本来得更实在，更有效。 一些企业连人力资源主管都没有，一些企业连企业文化墙都舍不得做一块，一些企业认为团队建设就是喊喊口号，搞搞拓展，给员工过过生日。当然，能够做到这些，还算是花了心思的；还有其他企业，连这些形式都是不存在的； 一些企业成长历史也有一二十年，可是除了产品展厅外，看不到企业发展过程中的任何有价值和意义的实物，更谈不上思想上的洁光片羽。 企业的办公室墙上，都悬挂着一些放之四海而皆准的图片与口号。而这些文字，老板都没有看过，甚至也搞不懂那是什么意思。反正，只要起到装点门面之作用，显得不那么土豪就好。 当老板自己都不相信悬挂在企业办公室的那些和的时候，你的员工会相信吗？你的企业文化又如何能够做好呢？你的团队精气神在哪里？战斗力几何？ 在与企业家交流过程中，很多老板都会抱怨企业团队不给力，甚至是失四川挖出50米大蟒蛇望。可是，当我问他，在企业文化和团队思想建设方面做了哪些工作时，却很难说得清楚。 而企业文化最为关键的是，对价值观的坚守。它是企业的灵魂，任何与企业价值观相的，不管涉及到何人，何事，一律不可姑息。 机制从某种意义上，是对企业家胸怀与格局的。因为机制的背后是分享，是信任，是包容，是基于命运共同体的构建。 这些企业家无不具备超乎的气度和胸怀，格局与远见。因此，在这些企业里，良将如云，运转自如，无论如何风云激荡，企业内部却是波澜不惊，云淡风轻。 1、决策机制。如何最大程度降低决策成本，如何杜绝感性决策，是中小企业老板首先要考虑的事情。数据化和系统化决策体系的形成，需要企业老板高度重视企业信息闭环的打通，做到数据和其他信息的适时共享。为了能够决策的正确和高效，借用外脑，形成自己的智囊团，尤为重要。正如华为创始人任正非先生所说，一杯咖啡吸取能量。 其次，在决策上需要体现责对等的原则。也就是，决策需要分级或分层。这里面涉及到主管及以上中高层管理人员核心职责、和义务的界定。 而决策机制背后是企业家对管理团队的信任与包容，甚至愿意付出一些试错成本与代价；当然，这个成本与代价是可控的。 2、管理机制：一些中小企业虽然体量不大，可是早早地就患上了大企业病，山头林立，人浮于事，关系错综复杂，工作效率低下，运营成本高企。一些民营企业看上去如同国有企业一般，臃肿拖沓，士气低迷，浪费惊人。 请问，企业的作业标准、授权体系，流程和制度在哪里？如果有，谁在执行，谁在跟进，交付结果是什么，谁在考核，该谁承担责任？ 民营企业，尤其是中小企业，面对竞争如此激烈的外部市场，在品牌没有取得市场定价权，产品差异化优势并不明显，如果不在内部挖潜，用机制的力量，充分调动团队的积极性，试想，即使你是神仙，也难挽狂澜于即倒啊。 3、激励机制：合伙人机制、共享文化、高标准、严要求和价值交付下的高待遇、高福利；如果没有这些支撑，看上去你用人成本好像不高，可是那仅仅是显性成本，因为团队的不专业，因为团队未能全力以赴，因为团队的内耗，导致企业市场竞争力的，最终因小失大，丢掉的是整个大好河山。 4、招聘机制：强调企业文化的匹配度，尤其是价值观的一致性；强调招聘工作的关键性和严肃性，因为它是团队建设的第一步，也是极为重要的环节。招聘工作需要长期主义，对优秀人才的持续跟进和保有耐心。 5、用人机制：用人之长，包容，能够创造企业团队施展个人才华的。而不是既要用人，又要将人的手脚给住。 6、培训机制：培训是员工最好的福利，也是企业最有价值的投资。培训是一把手工程，需要自上而下。要有制度和组织保障。可是，在我看来，中小企业有内训系统或者商学院的少之又少，即使有，也是聋子的耳朵，一个摆设而已。 看一个行业，是否有未来，去观察这个行业是否拥有职业经理人队伍；看一个企业是否有后劲，就看这个企业是否拥有职业化的团队。 何谓职业化团队呢？就是具备良好的职业素养和专业能力，能够用最低成本，最高效率完成公司下达的各项指标和任务的队伍。 首先是对管培生的招聘与培训，包括后期的导师制。一个功底较好的大学毕业生，如果引导得好的线年内就能够做到独挡一面；他将成为支撑企业未来发展的力量。 其次，在招聘环节严格把关。对于基层和中高层管理人员的招聘，一定要做背景调查，从品行和职业操守方面严格甄别；严格考查应聘者与企业在价值观方面的匹配度。 第三，是岗位轮换。使用是最好的培训，实践就是最好的导师。岗位轮换，不仅有利于复合型人才的培养，更有利于员工的换位思考；另外，也在一定程度上消灭了企业内部的山头主义，提高了组织运营效率。 第四，高标准严要求，对于具备一定潜力的苗子，应该放到较为艰苦的下和历练，而不是采取揠苗助长方式进行火箭式提拔。 第六：企业决策层每个阶段做适当的深潜，不要一味的听报告，看数据。走到市场上去，走到车间去，深入一线了解情况，通过自己的眼睛，去发现一些优秀的苗子。从而避免这些基层可能被一些中层盖住，难以晋升，最终离开企业的不良局面。 第七：构建企业培训体系。对于不同层次不同岗位的员工，采取相应培训方式。使得员工能够及时充电，不断提升自己的专业能力和实操水平，从而使组织的效率最大化。 第八：价值导向，对于不符合企业价值观，不能交付价值的员工，予以辞退或清除，使团队保持积极的正能量，杜绝劣币良币的现象发生。 当然，要培养和构建一支职业化的团队，还需要在内部上下功夫。比如企业授权体系、流程和管理制度的保障，让真正想做事的人能够充分发挥其才干，并在与企业一起成长过程中，实现个人的价值，从而找到在组织的存在感和成就感。 在我看来，无论企业归属哪个行业，制造什么样的产品；其实，到了最后，人才是企业最终输出的产品。 而这团队后面，是文化，是机制，是企业家在企业文化、思想建设和团队打造上的高度重视，用心用力。 当然，企业家要做到这些，就必须抛弃投机和浮躁的心态，以长期主义和久久为功的，在短期内不能立竿见影，却关乎企业长远发展的事情上下足功夫，持之以恒，方可大成。 总而言之，文化、机制和团队三者是相辅相成的，它们构成了企业软实力的黄金三角。它是对企业家们最大的，企业家的商业伦理和价值观，他的胸怀和格局，视野和远见；他的耐心和毅力，他的那一份初心。 我们都在喊做百年企业，比如说马云提出阿里巴巴要做102年；但是，中国企业，超过百年的凤毛麟角，寥如晨星；而日本则有3万多家，也有1万多家；企业寿命超过200年的，日本有3千多家，也有1千多家。 企业家们，中国已经是世界第二大经济体，中华民族已经大踏步的世界舞台的中央。机遇与挑战并存，但更多的是机遇。真的应该好好去审视自己，像重视产品销量和利润一样的去重视企业文化、机制和团队；我想，即使当下有这样那样的困难，也一定能够化险为夷，从而实现行稳致远。 曾在科龙集团、TCL集团、志高控股、新日股份等多家知名上市公司、以及立马、台铃等大型民营企业担任高管，历任商学院院长、企划总监、市场总监、营销总经理等职，以前瞻、系统的管理、务实、严谨的作风，良好的职业操守、优秀的业绩，赢得广泛的赞誉。 系新浪网、和讯网、中国营销网，华夏营销网等多个网站的专栏作家；担任《经理人》、《国际广告》、《新营销》、《销售与市场》、《销售与管理》、《成功营销》、《国际公关》、《糖烟酒周刊》等国内主流财经的特约撰稿人。
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