如果一个企业的企业文化只在本企业里非常有用，离开了这个企业或者离开了这个国家就没有用，那么，这个企业文化就不是真正意义上的优秀的企业文化。真正优秀的企业文化应具有极强的兼容性。比如海尔的企业文化。从国际来说，美国哈佛大学MBA案例中收入了海尔兼并青岛的一个洗衣机厂、合肥的一个电视机厂的案例。例如，海尔在兼并青岛的洗衣机厂时，并没有注入资金，只派了三个人过去，用海尔的企业文化、管理模式救活了这个企业。 合肥的电视机厂，是一个有40多年历史的国有老企业，海尔派管理人员去了之后短时间内就使其从亏损状态转为盈利状态。但其间发生了很大的冲突，当时200多人上街，海尔的企业文化和管理模式，认为海尔的管理太严，他们受不了。但现在的工资却是原来的好几倍，为什么又干不了了呢？他们说，原来的工资少我可以不干活，现在工资虽然是过去的几倍，但这么严格的工作实在受不了。但这个严格要看怎么看，与过去比是严格，但从用户要求来看常不严格的。用户不会因为你现在工作紧张、因为你受不了而原谅你的问题。这个问题的本质就是企业文化的碰撞，在某种意义上说也是好事。海尔要求大家来讨论，如果通过讨论能够统一到一个思想上来，那么，大家一起继续干，如果统一不起来，那么，海尔选择和平撤离。最后的结果是肯定的。因此这个厂现在的发展还是不错的，可见，海尔当初的举动是明智的。 从国际上来讲也一样，海尔在全世界有13个工厂。在美国就出现了中美文化的碰撞。海尔在南哈拉州建了一个工厂，这个工厂所聘用的员工、管理人员、技术人员都是当地本土化的员工。海尔在海外的工厂，一般都是招聘当地人，与中国一般的公司不太一样。一般中国在国外的企业，都派自己人过去，其实自己的人出去久了也会变成外国人的。很多公司都是这样，时间长了，自己人干着干着就在外面派生一个小公司，赚钱都揣进了自己的腰包，赔钱由大公司担着。这样的现象比比皆是。海尔采取了本土化的方法，并收到了很好的效果。 美国的哥伦比亚大学有一研究： 1951 年日本的第一台收音机进入美国市场，经过20年后，销售量达到了15亿美元；1991年海尔的第一台电冰箱进入美国市场，比日本晚了40年，但海尔用10年的时间销售量也达到了15亿美元，达到同样的销量，海尔少用了一半的时间。这其中本土化起着重要的作用。在美国，海尔聘请了一位美国人担任贸易公司的经理，并要求他把海尔的产品打入美国的四大连锁店。这位美国人当时认为绝不可能，举例说：美国的知名品牌如GE、惠而浦等用了很长时间才进入，而海尔要求当年就进入是不可能的。海尔的回答是要创新，如果用GE相同的方法，将永远也进不去。 要换一种思，企业文化的核心就是要沟通好，具体的做法由他来想。他想了很多办法，如沃尔玛的总部在美国阿肯色州，在沃尔玛的总部旁边树了一个广告牌，他们的老总进出就能够看到，以便引起他的重视。这个广告在当时还引起了纠纷：美国的一家大型建筑公司，告海尔了美国法律，说为什么广告牌上有“世界”的字样？海尔在树广告牌之前已经向当地的律师咨询过，说的是“世界之一”，并没有说是“世界”。这是海尔前期做了许多调查后，本土化运作的一个方面。又如，在美国的工厂，按照海尔的管理，员工干得好、干得坏都要公布。而在美国的传统管理中，只能公布干得好的，不能公布干得不好的，所以，当地员工无法接受海尔的管理模式。但海尔要求必须正激励与负激励并存，具体怎样表现由经理决定。 这个经理也是美国人，但怎样让美国人来接受这种方式呢？最后，他用一个很简单的方法就解决了问题：用玩具熊与玩具小猪来表现，干得好的发一个玩具熊，干得不好的发给他一个玩具猪，问题解决了，并达到了预期的目的。这说明了两种文化的不同，以强制的方式要求对方接受是不太可能的，但可以采取一种方法，做到双方都乐于接受。国外企业界有一种说法：最难的是成功了一次再成功次。因为第二次做的时候往往会用第一次成功的思维方式去处理，容易被第一次成功的思维方式所。如果你以不变应万变，那么，不可能成功，只能是一变再变。海尔发展到现在，也面临着很多的问题，特别是全球化竞争，面对国际市场，竞争很激烈。用海尔的话说：永远战战兢兢，永远如履薄冰。每一天都认真对待，每一天都是新的。 用中国古代哲人的一句话来说：只要找到了，就不会嫌长。因此，身为企业的管理者，在发展自己企业文化的同时，一定要懂得不同文化之间的碰撞和融合。如果管理者处理不好，就可能使企业文化因不适合社会大的文化，最终导致企业的失败。这就要求企业文化要有定的兼容性， 管理者要灵活地运用企业文化，这样才能使企业文化呈现出更积极、更强大的作用。司马南近况
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