面部痣的位置与命运“房产界的米其林”，这是李军（绿理集团总经理）为绿理设定的代建业务“绿星标准”。用一条标准“强化内部管控、整合供应商资源、增强委托方及小业主的信任”之后，接下来要做的是，从地产界的“富士康”向地产界的“苹果”转型，利用平台资源构建盈利模式。 在李军看来，“很难为绿理的未来画像”，可能是巨量小业主的生活场景，中小房企的合作平台，甚至可能是房地产从业者的学校，无限可能之外可以确定的是，从诞生之初就是以服务逻辑运营，而不是开发逻辑扩张的绿理，未来将是不一样的“绿城”。 在一个多小时的独家专访过程中，李军没有向《证券日报》记者透露对接资本市场的计划，但据记者了解，绿城体系内可能会诞生一家大体量的独角兽。 “不投资，输出品牌与管理，轻资产平台运营”，启动代建业务之时，是绿城刚刚从销售额排名第二的高位跌下来之际。彼时，绿城的创始人宋卫平“造好房子”和绿城现在的掌舵人曹舟南决定试水代建业务，为宏观调控下企业的过剩产能找条径。 更重要的是，在受到调控影响后，代建轻资产业务天然可以对重资产开发业务形成“削峰填谷”的平衡作用。事实上，多年后，在绿城度过危机转为良性发展的今天，绿理代建业务的销售规模已经成为绿城中国的重要贡献。 2017年，绿城代建销售规模达430亿元，其中尚不包括交付的200多万方不销售的保障房物业，其市场售价远远超过300亿元。截至2018年3月20日，绿理集团代建项目达206个，预计可售金额超过3000亿元。 不难看出，代建业务的发展速度和规模已经把竞争对手远远甩在身后，出乎意料的是，李军并不焦虑，依旧可以睡得着，甚至不加班。 在与李军的多次接触中，他总是笑称自己是一个“服务生”，提供“定制化服务”。然而，鉴于对绿城品质这块金字招牌的“”，绿理对委托方是有选择标准的。据李军透露，委托方对绿城认同是基础，之后要进行法律和财务尽职调查；双方签约时，“我还会与委托方见个面、谈个心，主要是了解委托方的核心、性格特征、兴趣爱好，为了能更好地调配操盘团队以适应特殊需求” 尽管如此，委托方的也是多种多样的，包括品质、利润、变现、甚至想贴绿城的牌子作为卖房子的的，这些都是让李军头疼的问题。委托方无法标准化，随着项目数量的快速增长，绿理内部管理半径极速扩大，沟通成本很高。鉴于此，绿理推出了绿星标准，用李军的话说，“要形成标准体系，让C端小业主、B端大客户、以及各类供应商，形成同样的‘语言体系’”。 据记者了解，这套绿星标准涵盖产品、运营，服务和供应商指标，甚至细化至“大到资金管理节点，小到主阳台玻璃栏板高度”，根据不同权重设定，分为不同星级。为了引导客户接受更高标准，5星项目收取代建费的比例可能比3星项目更低。因为客户使用了5星标准，在市场上能够获得更高的溢价，费率低但总费用反而更高。另外，在高标准下，绿理获得更多的话语权，可以建立创新的盈利模式。 据李军向《证券日报》记者透露，目前绿理90%的收入来自代建费，但希望未来绿理不仅仅靠收代建费赚钱，而是靠流量赚钱。2018年，绿理的销售目标是500亿元，但在李军看来，承接更多代建项目，不是为了做大规模，而是获取流量。 截至3月20日，绿理在建面积超过2000万平方米，累计已交付面积1500万平方米，签约项目总建筑面积超5000万平方米，至少50万户家庭流量入口在手，上下游供应商完备，供应链系统完整。绿理接下来要做的，是在流量平台上装业务。 在有些脑洞大开的中，李军提及，在C端小业主方面，绿理可以在设计及施工阶段就预设小区门禁、智能门锁，通过每个人的手机授权APP开锁，一天50万户家庭100多万人口使用，未来不排除在这个平台上构建服务内容，甚至成立数据公司。 在B端客户中，绿理承接的部分EPC、PPP代建项目等，会产生大量现金流。当应收的代建费达到一定流量后，比如每年几十亿元，稳定的收益权就可以做成金融产品。也资金事实上，2017年，绿城代建的项目里就产生了1000多亿元现金流，是销售额的3倍有余，这些价值还有待挖掘。 更重要的是，绿理若单独打造轻资产板块，资本市场背书和信用评级会起到作用。届时，绿理可以通过成立种子基金协同第三方平台，规避信托公司向赌博式投资要收益的盲目做法，投资一些在绿城体系内风险可控的项目，闭环操作产生收益。 此外，绿理还可以提升供应链平台上的企业业务量。据李军透露，绿理去年收购了一家甲级设计院，当时产值不到两千万元，今年则可能有1亿元，因为绿理给它带来很多业务。设计院之外，绿理还在景观公司有投资，这两家单位都能够提供千万元量级的利润。另外，绿理希望将绿星标准打造成行业标准，绿城将进一步扩大标准输出及管理咨询业务，成为房地产开发问题解决专家，成为房地产行业从业者的学校。 在确立中国房地产轻资产板块第一“服务生”的地位后，绿理要往更高阶的行业标准制定者进军了。
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