所谓文化，意味着一种不变的行为模式。按照《韦氏新大学词典》的解释，文化是人的行为的完整模式，其中包括思想、语言、行动和人造物品等，它取决于人们学习和向后世传递知识的能力。一旦这种行为模式最终得以固化，就能够演变们自觉自愿的行动，此时，人们既不需要物质的激励，也不需要外在的监督，都愿意按照这种既定的行为模式付出不懈的努力。 有鉴于此，特伦斯·迪尔和艾伦·肯尼迪在其被誉为“企业文化研究的奠基之作”《企业文化——企业生活中的礼仪和仪式》一书中，将企业文化的概念界定为一种不变的企业行为模式，这种企业行为模式有助于连接、告知并提供一种前后一致的情境。曾任麦肯锡咨询公司总经理的马文·鲍尔则将企业文化定义为“我们做事的方式”。从这个角度而言，企业文化既不能仅仅理解为一本装祯精美的企业文化手册，也不能等同于一面记载着企业核心价值观的标语墙。真正的企业文化重要的不是“口能言之”，而是“身能行之”，它充分体现在企业管理层尤其是企业创始人或“一把手”在日常经营管理活动中彰显出来的价值取向和行为方式。 在企业管理层，尤其是企业创始人或“一把手”身体力行的示范效应下，企业所的那些价值取向和行为方式会逐渐演变为员工“习惯成自然”的行为模式，这种行为模式不但能够有效地提高企业对员工的凝聚力，大幅度地降低管理成本，而且有助于在企业内部形成一种宽松、和谐的，推动企业在经营、管理、技术等方面持续地开展创新。 20世纪80年代，管理学界掀起了对企业文化的研究热潮，企业界也从传统的“管理铁三角模式”转变为“管理7S模式”，即以前企业管理层主要关注企业管理中的战略（strategy）、结构（structure）、制度（systems）等三个方面的内容，而此后企业管理层关注的重点又增加了员工（staff）、技能（skills）、作风（style）、共同价值观（shared values）等四个方面的内容。显然，“管理铁三角模式”强调的是管理“硬”手段，而“管理7S模式”则重点关注管理“软”手段，对企业文化越来越重视。 经过30多年来的发展，总体而言，中国企业的基础管理水平已经跃升到一个新的台阶上，在以制度为代表的管理“硬”手段得以完善的基础上，以文化为代表的管理“软”手段的建设提上了重要日程。事实上，以制度为代表的管理“硬”手段具有非常典型的“双刃剑”效应，在强调规范管理、提高效率的同时，也会带来老套死板、因循守旧的毛病，甚至可能导致“一管就死，一放就乱”交错的局面出现。而企业文化则强调、愿景驱动，在对员工价值取向和行为方式进行有效引导的同时，仍然保留着较大的弹性，为创新留出了发挥的空间，有助于员工主观能动性和创造性的充分发挥，能够确保企业在动态变化的不确定性下保持强大的适应能力。而且，与以制度为代表的管理“硬”手段相比，以文化为代表的管理“软”手段的使用，有助于企业确保维持正常经营管理秩序所必需的成本持续地下降。一些企业甚至提出“用教育孩子的方式”来建设企业文化，有助于增强企业内部行为的可预期性，使得不同的业务单元之间、不同的职能部门之间、不同的员工之间的配合更加默契，进一步强化了企业的协同效应。 核心竞争力是蕴涵于企业内质之中，能够显著实现顾客所看重的价值，且竞争对手“偷不走、学不去”的独特能力，构筑针对竞争对手的模仿障碍是打造核心竞争力的基础。一旦企业文化成为核心竞争力的源泉，企业的核心竞争力就建立起强有力的模仿障碍。 显然，对知识进行有效的编码，使知识固化为显性知识，有助于加强知识在企业内部的和共享，使知识摆脱对少数核心员工的高度依赖，搭建起企业内部的知识共享平台，避免一旦某位核心员工由于某种原因离职后导致的知识流失现象，关键知识能够长时期存续在企业内部，防范和化解知识流失的风险。然而，显性知识容易成为竞争对手的模仿对象。 相反，如果企业不对知识实施编码化，使知识继续以隐性知识的形式存在，就能够在企业与竞争对手之间建立起有效的模仿障碍，但此时，知识在企业内部的也较为困难。打破这一困境的重点和难点就在于：在多大程度上应促成隐性知识的显性化？如何在推动隐性知识显性化、加强知识在企业内部共享的同时，在企业与竞争对手之间设置相应的模仿障碍？这就意味着，对企业内部显而易见、简单明了的知识，却让企业外部难以理解、无法捉摸。 企业文化就属于同时具备上述双重属性的知识范畴，企业文化能够增强员工的同心感，造就员工共同的语言范式和行为模式，有助于创造一种便于在企业内部知识的良好氛围，但这些知识却难以被竞争对手系统掌握。换句话说，企业文化有助于让企业建立起一种外部难以理解、内部却很容易识别的知识编码系统，构成企业“大厦”背后的“脚手架”。竞争对手可以很容易觉察到企业“大厦”的各种外在体现，如成本更具竞争力、产品质量更优越、产品使用更方便、产品更环保、售后服务更完善等，但竞争对手要复制这一“大厦”，需要另行搭建“脚手架”，企业文化将这一建造“大厦”所必需的“脚手架”保持在的状态之下，使得竞争对手的模仿难以。相反，如果企业的核心竞争力表现为某种显性知识，如某项核心技术，被竞争对手模仿的风险就会大大增加。
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